« вернуться
Все материалы защищены авторским правом Trade Help
01.12.2008
Результаты проекта по повышению эффективности коммерческого департамента компании «Провиант»
Проект по Оптимизации коммерческих условий на поставку продукции стартовал в Компании «Провиант», г. Старый Оскол в феврале 2008 года.
На сегодняшний день это 126 магазинов Провиант, в том числе, один супермаркет и один гипермаркет Орбус.
Магазины расположены в г. Старый Оскол (44), а также, в Липецке (1), Курске (17), Воронеже (39), Белгороде(16).
Задача Проекта: проанализировать и оптимизировать существующую структуру коммерческого департамента, оценить основные показатели коммерческой деятельности, повысить конкурентоспособность существующих коммерческих условий на поставку продукции.
Результаты проекта по состоянию на Август 2008 года:
– Прирост по валовому доходу - 24, 95% в сравнении с аналогичными магазинами, функционирующими в Августе 2007 года
– Прирост по валовому доходу – Total: - 36,3%
– Средневзвешенная отсрочка по Договорам поставки увеличена c 14 до 25 дней
– Бонусы поставщиков увеличились с 133 млн. руб. до 180 млн. руб.
– Маржа Total: - 19,1% в сравнении с Маржа Total 15,05% в Августе 2007 года
– Промо-бюджет компании увеличен до 7,8 млн. руб. с нуля.
– Новые договора поставки перезаключены с 100% поставщиков.
– Создан единый реестр Договоров
– Значительно улучшили коммерческие условия 80% поставщиков
– Бонусы по Договору поставки уплачивают более 70% поставщиков
– Закрыто около 130 слабых поставщиков, поставки переведены на производителей и дистрибьюторов
– Отсрочки платежа по основным товарам (хлеб, молоко) увеличены до 21 дня
– Просроченная кредиторская задолженность минимизирована до нуля.
– Оплаты поставщикам осуществляются только после контроля оборачиваемости товарных остатков
– Бонусы выплачиваются поставщиками централизовано, раз в квартал
– Все поставщики разделены на Федеральных и Региональных
– Централизация договорной кампании и эффективное управление платежами привели к перераспределению и сокращению управленцев в регионах.
– Прирост по валовому доходу - 24, 95% в сравнении с аналогичными магазинами, функционирующими в Августе 2007 года
– Прирост по валовому доходу – Total: - 36,3%
– Средневзвешенная отсрочка по Договорам поставки увеличена c 14 до 25 дней
– Бонусы поставщиков увеличились с 133 млн. руб. до 180 млн. руб.
– Маржа Total: - 19,1% в сравнении с Маржа Total 15,05% в Августе 2007 года
– Промо-бюджет компании увеличен до 7,8 млн. руб. с нуля.
– Новые договора поставки перезаключены с 100% поставщиков.
– Создан единый реестр Договоров
– Значительно улучшили коммерческие условия 80% поставщиков
– Бонусы по Договору поставки уплачивают более 70% поставщиков
– Закрыто около 130 слабых поставщиков, поставки переведены на производителей и дистрибьюторов
– Отсрочки платежа по основным товарам (хлеб, молоко) увеличены до 21 дня
– Просроченная кредиторская задолженность минимизирована до нуля.
– Оплаты поставщикам осуществляются только после контроля оборачиваемости товарных остатков
– Бонусы выплачиваются поставщиками централизовано, раз в квартал
– Все поставщики разделены на Федеральных и Региональных
– Централизация договорной кампании и эффективное управление платежами привели к перераспределению и сокращению управленцев в регионах.
Потенциал Компании:
– огромный охват средней полосы России
– большое количество магазинов
– низкий уровень торговых коммуникаций в регионах присутствия
– лояльность поставщиков при грамотном коммерческом подходе
– огромный охват средней полосы России
– большое количество магазинов
– низкий уровень торговых коммуникаций в регионах присутствия
– лояльность поставщиков при грамотном коммерческом подходе
На момент начала Проекта, Компания имела разветвленную структуру коммерческого департамента. Так, например, для каждого филиала был организован региональный офис с руководителем и некоторым количеством менеджеров по закупкам. Также был организован центральный офис, второй в г. Старый Оскол, в котором находился руководящий состав коммерческого департамента, менеджеры по закупкам центрального офиса.
Получилась достаточно странная ситуация. Сотрудники филиалов отвечали за 75% товарооборота. А менеджеры центрального офиса - за 25%, причем, эти 25% закупались только на распределительный склад. В городе Старый Оскол, фактически через дорогу находились два офиса, выполняющие одну и туже работу. В структуре имело место дублирование должностей. Например, коммерческий директор - заместитель коммерческого директора, директор по закупкам - заместитель директора по закупкам.
В результате Проекта, была предложена новая структура, матрица задач для сотрудников коммерческого департамента. С учетом образования отдела по управлению торговым пространством в рамках коммерческого департамента, количество сотрудников было значительно сокращено. Товарные группы перераспределились между менеджерами в соответствии с принципами категорийного менеджмента, что показалось всем естественным и единственно возможным.
Новый принцип работы заключался в том, что менеджеры по закупкам центрального офиса приобрели статус менеджеров, на 100 % формирующих ассортимент в соответствии с Ассортиментной Политикой Компании.
Предложенная система мотивации, безусловно, заинтересовывала менеджеров в выполнении плана по товарообороту, валовому доходу, дополнительным доходам, том числе, организации эффективных промо-акций.
Особое внимание хотелось бы уделить системе организации платежей. Управление кредиторской задолженностью полностью управлялось менеджерами по закупкам, что вызывало неэффективное использование важнейшего ресурса Компании, оборачиваемость товарных остатков по некоторым поставщикам значительно превышала отсрочку платежа по Договору поставки. Централизация оплат и полная передача процесса в финансовую службу - важнейший элемент повышения эффективности. В рабочую группу Проекта был включен сотрудник финансовой службы, который в рамках Проекта успешно выполнял работы по анализу и организации эффективных оплат.
Возникла необходимость создать процесс по подготовке, рассылки и анализу управленческой отчетности. Отчеты формировались аналитиком централизовано, в нужном объеме, и в установленное регламентом время. Отсутствие централизованной системы подготовки и рассылки отчетов приводит к «слепой» работе менеджеров разного уровня, соответственно, один из основных элементов менеджмента – анализ, фактически отсутствует в повседневной жизни Компании.
Матрица ассортимента, как в большинстве розничных компаний насчитывала более 90 000 позиций. В основном, эта проблема возникла из-за двух основных причин:
– отсутствие Ассортиментной Политики
– отсутствие бизнес-процесса по воду/выводу товара в ассортимент
– отсутствие контроля над эффективностью продаж
– отсутствие у менеджеров навыков работы с ассортиментом
– отсутствие Ассортиментной Политики
– отсутствие бизнес-процесса по воду/выводу товара в ассортимент
– отсутствие контроля над эффективностью продаж
– отсутствие у менеджеров навыков работы с ассортиментом
Хотя, работа с матрицей не входила в задачи Проекта, в рамках рабочей группы менеджерами был изучен теоретический материал и проведены самостоятельные практические работы по методикам формирования ассортиментной матрицы.
Во время ведения Проектной работы в группе, менеджеры в рамках намеченных этапов выполняют задания, не относящиеся к их непосредственным должностным обязанностям, но в процессе общения, в менеджерах открываются дополнительные таланты, что является очень важным моментом в работе с людьми. После Проекта некоторые сотрудники перемещаются внутри Компании, применяя свои способности с наибольшей эффективностью, также очень интересно тестировать новую организационную структуру в рамках Проекта. Еще одним важным элементом работы в группе можно назвать приобретенные навыки публичных выступлений, проявление лидерских качеств и мое другое.
Возвращаясь к проведенным изменениям в рамках Проекта, можно с уверенностью сказать, что одним из самых сложных этапов работы оказалась работа с новым договором поставки, который отражал не только необходимые для Компании бизнес-процессы, но и новую Коммерческую Политику. Для многих людей восприятие текста юридического содержания вообще вызывает страх и непонимание. Сложно прочитать, осмыслить, а, затем, отстаивать то, что всегда вызывало страх и отчуждение. Заучивание текста наизусть, ответы на вопросы, тестирование - первый шаг к осмысливанию прочитанного Договора. Задачи на новую Договорную Кампанию, по сути, отражают Коммерческую Политику Компании на период. Важно правильно задать точки эффективности, определить параметры и поставить задачи для менеджеров, проводя промежуточный контроль над ходом Договорной кампании.
Уверенно можно сказать, что Проект не только перевернул понимание некоторых менеджеров о принципах ведения коммерческой деятельности в розничной Компании, но и для многих явился введением в профессию. Важным элементом можно считать и приоритет командной работы, как наиболее эффективный при динамичном движении вперед.
Сроки Проекта: 05.02.08 / 18.04.08
Ресурс Проекта: 27 ЧДН/ 2,5 месяца
Менеджер Проекта от Заказчика – коммерческий директор, Отпущенников Игорь.
Менеджер Проекта от Trade Help - бизнес-консультант КД, Лунина Елена.
Ресурс Проекта: 27 ЧДН/ 2,5 месяца
Менеджер Проекта от Заказчика – коммерческий директор, Отпущенников Игорь.
Менеджер Проекта от Trade Help - бизнес-консультант КД, Лунина Елена.
Основные этапы Проекта:
Этап 1
Контроллинг работы коммерческого департамента:
– Анализ организационной структуры коммерческого департамента.
– Оценка эффективности бизнес-процессов коммерческого департамента
– Оценка существующей договорной кампании.
– Конкурентоспособность существующих коммерческих условий
– Оценка существующей матрицы ассортимента
– Анализ организационной структуры коммерческого департамента.
– Оценка эффективности бизнес-процессов коммерческого департамента
– Оценка существующей договорной кампании.
– Конкурентоспособность существующих коммерческих условий
– Оценка существующей матрицы ассортимента
Этап 2
Оптимизация работы КД, повышение компетенции менеджмента:
– Разработка и внедрение новой структуры КД
– Разработка и внедрение матрицы задач для сотрудников КД
– Разработка и внедрение процесса по оптимизации управления кредиторской задолженностью
– Разработка и внедрение процесса по оптимизации матрицы ассортимента
– Разработка и тестирование бизнес-процесса «Мониторинг рынка»
– Проведение обучающих программ для менеджеров КД и участников рабочей группы, в частности тренинг: «Основные показатели коммерческой деятельности»
– Разработка и внедрение блока управленческих отчетов и регламента работы с отчетами
– Разработка и внедрение новой структуры КД
– Разработка и внедрение матрицы задач для сотрудников КД
– Разработка и внедрение процесса по оптимизации управления кредиторской задолженностью
– Разработка и внедрение процесса по оптимизации матрицы ассортимента
– Разработка и тестирование бизнес-процесса «Мониторинг рынка»
– Проведение обучающих программ для менеджеров КД и участников рабочей группы, в частности тренинг: «Основные показатели коммерческой деятельности»
– Разработка и внедрение блока управленческих отчетов и регламента работы с отчетами
Этап 3
Разработка формы Договора поставки, задач на договорную кампанию:
– Разработка основных коммерческих показателей для товарных направлений
– Разработка задач договорной кампании в части коммерческих составляющих
– Разработка, согласование формы Договора поставки
– Проведение мастер-классов и тренинга по проведению переговоров с поставщиками
– Разработка бизнес-процесса по закрытию контр-агента, присвоение статуса поставщика
– Разработка основных коммерческих показателей для товарных направлений
– Разработка задач договорной кампании в части коммерческих составляющих
– Разработка, согласование формы Договора поставки
– Проведение мастер-классов и тренинга по проведению переговоров с поставщиками
– Разработка бизнес-процесса по закрытию контр-агента, присвоение статуса поставщика
Результаты работы в период с Февраля по Август 2008 года:
– Новые договора поставки перезаключены с 100% поставщиков.
– Создан единый реестр Договоров
– Значительно улучшили коммерческие условия 80% поставщиков
– Бонусы по Договору поставки уплачивают более 70% поставщиков
– Закрыто около 130 слабых поставщиков, поставки переведены на производителей и дистрибьюторов
– Отсрочки платежа по основным товарам (хлеб, молоко) увеличены до 21 дня
– Просроченная кредиторская задолженность минимизирована до нуля.
– Оплаты поставщикам осуществляются только после контроля оборачиваемости товарных остатков
– Бонусы выплачиваются поставщиками централизовано, раз в квартал
– Все поставщики разделены на Федеральных и Региональных
– Централизация договорной кампании и эффективное управление платежами привели к перераспределению и сокращению управленцев в регионах
– Новые договора поставки перезаключены с 100% поставщиков.
– Создан единый реестр Договоров
– Значительно улучшили коммерческие условия 80% поставщиков
– Бонусы по Договору поставки уплачивают более 70% поставщиков
– Закрыто около 130 слабых поставщиков, поставки переведены на производителей и дистрибьюторов
– Отсрочки платежа по основным товарам (хлеб, молоко) увеличены до 21 дня
– Просроченная кредиторская задолженность минимизирована до нуля.
– Оплаты поставщикам осуществляются только после контроля оборачиваемости товарных остатков
– Бонусы выплачиваются поставщиками централизовано, раз в квартал
– Все поставщики разделены на Федеральных и Региональных
– Централизация договорной кампании и эффективное управление платежами привели к перераспределению и сокращению управленцев в регионах
С уверенностью можно сказать, Проект удался во многом благодаря команде Проекта, руководителю Проекта со стороны Заказчика, коммерческому директору Игорю Отпущенникову, который смог не просто создать благоприятную атмосферу в коллективе, но и продолжил развитие Проекта в дальнейшем.
Игорь Отпущенников о Проекте:
Образовалось "ядро" - команда людей, желающих РАБОТАТЬ. Люди действительно поняли, что он них действительно многое зависит.
Увидели "свет в конце туннеля", т.е. был задан вектор движения. До этого существовало ощущение бессознательных действий. Была приложена некоторая "сила", для того, чтобы началось движение в заданном векторе. Все это позволило переломить ситуацию в лучшую сторону.
Менеджеры смогли в себе побороть страх перед поставщиком. Этот страх ушел благодаря четкому пониманию что нужно достигать и, главное, как этого добиться. У меня лично, есть четкое понимание стратегии на ближайшие 2 года в Коммерческой Политике. Почти сформировалось (90%) понимание Ассортиментной и Ценовой Политик. Есть понимание того, где и в чем есть резервы, которые нужно использовать в краткосрочной перспективе.
Рубрики:
« вернуться
Рубрики:
Академия ритейла:
23.08.2018
Лучшие концепции Food to Go в первом полугодии 2018 года
Ритейл аналитики компании IGD Retail Analysis определили лучшие Food-to Go концепции магазинов первой половины 2018 года в мире.
подробнее
23.07.2018
Потенциал магазинов без сотрудников. Ритейл аналитика.
Эксперты PlanetRetail RNG подготовили актуальные данные по количеству магазинов в мире, которые автоматизированы и не используют персонал при расчетах с покупателями.
17.07.2018
Dia&Go. Эволюция дискаунтера в магазин для миллениалов. Фоторепортаж
Эволюция дисконтных магазинов продолжается. Они уходят от своих первоначальных корней, когда создавались магазины с очень маленьким ассортиментом и в основном СТМ. Конечно, мировое внимание неизбежно приходится на таких глобальных дисконтных титанов как Aldi и Lidl, и часто упускается из виду прогресс других крупных дискаунтеров, таких как Biedronka, Dia и Penny.
подробнее
10.07.2018
Строительство брендов будущего в Барселоне. Ритейл аналитика
В Барселоне идет трансформация реальных магазинов, сочетающих онлайн с офлайн. Она возникла как необходимость для сетей выстраивать свои возможности в соответствие с новым набором розничных характеристик
06.07.2018
Мобильный магазин от Toyota и 7 Eleven
Японский автопроизводитель Toyota в партнерстве с сетью магазинов 7-Eleven разработал мобильный магазин с использованием автоматизированной платформы вождения.
21.06.2018
Ответ Китая Amazon. Магазин BingoBox. Видео. Фоторепортаж
Китайская версия BingoBox запущена в городе Чжуншань в провинции Гуандун.Это полностью автоматизированный магазин без персонала, где ключом входа и оплаты является смартфон
подробнее
08.06.2018
Albert Heijn открыл магазин в в новой концепции. Фоторепортаж
Голландская сеть Albert Heijn в 2018 году названа самой стабильно развивающей сетью в Голландии на основе опроса более 5000 потребителей
28.05.2018
Carrefour втихую тестирует новый формат дискаунтера в Польше. Фоторепортаж
Сеть Carrefour негласно тестирует в Польше магазины Supeco, соединяющие концепцию дискаунтера и оптовых складов Сash&carry.
23.05.2018
Moo'd Ice Cream concept в виде вафельного рожка. Фотоидея
Компания TAP Creactions реализовала новую концепцию Moo'd Ice Cream в виде прилавка под мороженного, стилизованного под вафельный рожок
18.05.2018
Свежий Organic магазин от Sprouts Farmers Market (USA). Фоторепортаж
Sprouts Farmers Market в марте 2018 открыл двери своего первого среднеатлантического магазина в Элликотт-Сити.
02.02.2024
Boot Düsseldorf. Международная выставка яхт в Дюссельдорфе
Знаменитая международная выставка яхт в Дюссельдорфе открылась для посетителей 20 января и продлилась до 28 января 2024 года. Выставка, которую чаще называют boot Düsseldorf или просто boot, является одной из ведущих мировых выставок яхт, катеров и продукции для водного спорта и отдыха. Шоу является одним из крупнейших бот-шоу в мире, на которое съезжаются профессионалы и любители из всех уголков земного шара. Если вы хотите одновременно изучить множество лодок, то никакая другая выставка не сделает ее более подходящей, чем Boot Düsseldorf.
подробнееКомментарии
(0 комментария)